Pourquoi le leadership ?
Pour les entreprises familiales qui passent d’une génération à l’autre, le leadership prend une importance capitale parce qu’il coïncide avec une rupture culturelle (changement de leader une fois tous les trente ans). C’est là que revêt toute la signification du leadership: une attitude qui repose sur un ensemble de qualités personnelles dont le focus est sur l’aspect émotionnel de la direction organisationnelle.
Pour les entreprises familiales qui passent d’une génération à l’autre, le leadership prend une importance capitale parce qu’il coïncide avec une rupture culturelle (changement de leader une fois tous les trente ans). C’est là que revêt toute la signification du leadership: une attitude qui repose sur un ensemble de qualités personnelles dont le focus est sur l’aspect émotionnel de la direction organisationnelle.
Le succès des entreprises, petites ou grandes, dépend du leadership.
Plus particulièrement, pour les entreprises familiales qui passent d’une génération à l’autre, le leadership prend une importance capitale parce qu’il coïncide avec une rupture culturelle (changement de leader une fois tous les trente ans). C’est là que revêt toute la signification du leadership : une attitude qui repose sur un ensemble de qualités personnelles dont le focus est sur l’aspect émotionnel de la direction organisationnelle.
Comment ?
- En insufflant des valeurs fondamentales;
- En étant arbitre et juge;
- En dessinant un climat d’éthique;
- En bâtissant la confiance en soi des collaborateurs choisis, afin de faire face aux changements et aux risques;
- En communiquant son énergie et son enthousiasme;
- En définissant la destination;
- En articulant la direction autour d’une vision qui inspire les employés à atteindre des sommets de performance.
- Le leadership est d’abord une habileté et on devient habile en pratiquant!'
Selon l’Association canadienne des entreprises familiales (CAFE) 80 % des entreprises nord-américaines sont familiales. Ces entreprises produisent environ 50 % du PNB canadien et 30% d’entre elles figurent sur la liste des 500 plus grandes entreprises du Financial Post. Elles paient 50 % de l’ensemble des salaires au Canada et elles emploient 60 % de la main-d’oeuvre au Québec. Dans cet esprit, sauvegarder et consolider le tissu des PME devrait faire partie des objectifs de politique économique de nos gouvernements. Cela permettrait aux PME de pérenniser leur activité et de maintenir des emplois.
La continuité ou le transfert d’entreprise familiale comporte toutefois des enjeux rarement bien gérés.
Plusieurs praticiens s’accordent pour dire que la succession des entreprises familiales est différente des autres types d’entreprises; non seulement elle s’effectue à intervalles moins fréquents (la durée de vie d’un président de grande corporation est de 10 ans), mais le changement de PDG d’une entreprise familiale (durée de vie de 30 ans) est souvent un changement de génération.
Aussi, on peut arriver à cerner la problématique de la transmission des entreprises familiales à travers 3 grands constats. Premièrement, le défi de la transition doit se conjuguer à la fois au maintien de la croissance, à la transition du pouvoir et au transfert de capital ou de propriété; deuxièmement, on doit composer avec l’aspect plus personnalisé qu’entraîne la succession d’une entreprise familiale; finalement, il faut planifier la transmission, étape ultime qui requiert une préparation longue et minutieuse.
Ces constats nous conduisent à comprendre rapidement l’importance de déployer un processus spécifique qui facilitera la transition et assurera une continuité à l’entreprise. Le dirigeant doit promouvoir ce processus et s’engager à le suivre à la lettre.
Une interinfluence d’intérêts et d’objectifs
Dans une entreprise familiale, la première succession est une étape particulièrement cruciale, car elle détermine si l’entreprise survivra au-delà de la vie de son fondateur. De plus, la relation étroite entre la famille et l’entreprise fait de la succession une expérience très émotive, parfois génératrice de tensions et de conflits pouvant entraîner la disparition de l’entreprise.
Pour toutes ces raisons, les dirigeants ont tendance à négliger ou à repousser la planification successorale, ce qui entraîne inévitablement des problèmes qui peuvent mettre en danger la continuité de l’entreprise.
Comme pour les PME en général, l’entreprise familiale est très souvent dépendante des capacités du gestionnaire principal et le départ de ce dernier peut s’avérer critique pour l’entreprise. À la première génération, ce gestionnaire principal est également le fondateur. Sa personnalité est souvent à l’origine du manque de planification successorale et des crises engendrées advenant son décès.
Ce qui caractérise également les entreprises familiales est le lien étroit qui existe entre la propriété et la gestion. Il existe une interinfluence entre les intérêts, les objectifs de l’entreprise et ceux de la famille. Cette influence est positive dans la mesure où la raison d’être de l’entreprise est en cohérence avec les valeurs familiales, les liens entre les membres de l’organisation et ceux de la famille sont forts et que la perpétuation des valeurs et des traditions (avantage concurrentiel unique) est facilitée.
En résumé, ce qui distingue les entreprises familiales des PME en général est l’interdépendance famille-entreprise et le bassin potentiel réduit où l’on puise la relève. Les interinfluences d’intérêts et d’objectifs sont souvent la source du manque de planification successorale causant un retard dans l’implantation du processus de transition. En conséquence, le dirigeant doit planifier et promouvoir l’implantation d’un tel processus au sein de l’entreprise afin d’en assurer la continuité.
Pilier de l’entreprise familiale
Les caractéristiques du dirigeant fondateur font davantage ressortir les différences entre les petites et les grandes entreprises. En effet, le fondateur d’une petite entreprise est entrepreneur. C’est un être indépendant et orienté vers l’action.
Selon certaines recherches, le fondateur a tendance à tout faire lui-même, à prendre toutes les décisions et à se concentrer davantage sur les activités quotidiennes que sur les stratégies à long terme. Cette orientation vers le court terme et cette tendance à contrôler et à dominer font qu’il n’a ni le temps ni la capacité de former son successeur. Sa personnalité n’encourage pas l’autonomie. Il éprouve beaucoup de difficultés à déléguer et plus de facilité à faire qu’à enseigner.
Beaucoup de praticiens constatent que les objectifs personnels du fondateur sont l’indépendance, les revenus, le pouvoir, le statut social, le prestige et la promotion des enfants. Il a tendance à considérer l’entreprise comme son entreprise personnelle. Par conséquent, les objectifs de l’entreprise demeurent souvent au service du dirigeant, alors que si l’on veut favoriser la survie et la croissance de l’entreprise, l’inverse devrait s’appliquer.
Ce rapport étroit entre la personne et son entreprise nous fait mieux comprendre la faible motivation du fondateur à préparer la passation des pouvoirs ; pour lui, le futur ne peut que signifier la mort. Il ne veut pas penser au jour où il devra quitter l’entreprise et refusera souvent de se retirer. Cette négation du futur freinera la passation du pouvoir aux membres de la famille et, souvent, la transition à un stade supérieur de croissance.
Afin d’équilibrer son désir d’autonomie et d’indépendance, le fondateur devrait chercher une aide extérieure, ce qui pourrait, d’une part, redonner la priorité aux objectifs de l’entreprise, et d’autre part, établir l’équilibre entre le court et le long terme.
Les caractéristiques du dirigeant fondateur font davantage ressortir les différences entre les petites et les grandes entreprises.